Carte de management: Studiu de caz Eli Lilly: Intre a diversifica si a iti concentra afacerile

Put the Moose on the Table: Lessons in Leadership from a Ceo’s Journey Through Business and Life

Scrisa din experientele profesionale ale unui fost CEO Eli Lilly si de asemenea om-cheie in AT&T, cartea prezinta printre alte multe povestiri adevarate si extrem de utile in materie de management si leadership, cum si de ce autorul a luat urmatorea decizie cruciala in ceea ce priveste portofoliul de afaceri al Eli Lilly:

Eli Lilly detinea in 1990 mai multe linii de business, destul de diversificate: medicamente pentru oameni (farmaceutice umane), medicamente pentru animale, tehnologii de fabricatie, si aparatura medicala.

Decizia liniei de business privind aparatura medicala fusese facuta argumentat, bine gandit si strategic.

In teorie, atunci cand industria farmaceutica avea sa treaca prin declinuri/stagnari, era nevoie de oportunitati care sa genereze venituri in astfel de perioade.

Astfel ca din 1977 pana in 1990 Eli Lilly cheltuise mai mult de 1 bilion $ pentru a isi construi divizia de aparatura medicala. Cumparase inclusiv 9 companii de pe intreg teritoriul Statelor Unite, care erau specializate in produse de la defibrilatoare cardiace pana la kit-uri de teste de diagnostic folosite peste tot in spitale.

In 1992 divizia de aparatura medicala generase 1.2 bilioane $ in vanzari, sau aprox. 20% din intreaga cifra de afaceri a Eli Lilly. Deci veniturile aratau extraordinar, insa povestea adevarata cuprindea mult mai mult. Aceasta divizie nu adauga valoare pentru actionari, in ideea ca practic pretul la bursa al actiunilor Eli Lilly reflecta doar evaluarea companiei drept una pur farmaceutica, si niciun premium vis-a-vis de aceasta linie suplimentara de venituri. In original din carte, cu cativa termeni tehnici bursieri :

“When we looked at the price-to-earnings ratio the pharmaceutical industry was producing, then multiplied that number by the earnings from just our pharmaceutical division, that was about the price of Lilly stock. When investors purchased stock, they perceived that they were buying shares in a pharmaceutical company.
They were not paying much of a premium beyond that to own the other businesses in Lilly’ s portfolio. There was hidden shareholder value that had to be unlocked.”

De altfel, timpul si energia necesara pentru a conduce si integra 9 companii distincte presau semnificativ performanta afacerii de baza – divizia farmaceutica. Iar in industria farmaceutica peisajul devenea din ce in ce mai competitiv, si astfel a devenit din ce in ce mai plauzibila o noua strategie, aceea de a plasa toate ouale intr-un singur cos, si a renunta la divizia de aparatura medicala.

•  
  •  
    • 1. Eli Lilly se va concentra pe farmaceuticele umane
    • 2. Eli Lilly va iesi din afacerea de aparatura medicala, urmand sa caute o abordare optima pentru a extrage valoarea adaugata pe care actionarii inca nu o primisera.
    • 3. Pana la noi evolutii, Eli Lilly va ramane de asemenea in industria de medicamente pentru animale
    • 4. O noua abordare va fi implementata in ceea ce priveste activitatea de cercetare-dezvoltare farmaceutica – eforturile se vor concentra doar pe cateva arii terapeutice ce poseda urmatoarele trasaturi esentiale:
      • a. Categorii de boli carora comunitatea medicala nu a reusit sa le ofere raspunsuri adecvate
      • b. Categorii de boli unde capacitatea de research a Lilly este deja avansata pentru a putea raspunde cat mai rapid la nevoile privind tratamentul bolilor identificate mai sus.
      • c. Categorii de boli unde este probabil ca marjele de profit sa fie atragatoare, evitandu-se, pe cat posibil, linii de produse cu profitabilitate redusa.

Privind divizia de echipamente medicale, Eli Lilly a creat in scurt timp o companie distincta numita Guidant, de asemenea cotata la bursa. Ca 2 companii distincte, Lilly si Guidant au performat mult mai bine decat in varianta initiala internalizata in Lilly.

In 2000, valoarea de piata a Guidant era mult superioara celei a Eli Lilly.

Printre multele concluzii ale acestui scurt studiu de caz este ca diversificarea liniilor de business ramane intotdeauna o decizie binevenita – vezi antreprenorii romani care au pornit companii in mai multe sectoare de activitate.

Dar marele pericol ramane acela ca intr-un anumit punct diversificarea sufoca si trage in jos performanta afacerilor de baza si a intregului volum de activitate economica per ansamblu.

“Put the Moose on the Table: Lessons in Leadership from a Ceo’s Journey Through Business and Life”

Authors:Randall Tobias, Todd Tobias
Publisher: Indiana University Press
Number of Pages: 304
List price: $24.95

 Book Description:

Like a moose in the living room some problems are just plain hard to ignore. Try as we might to keep them out of sight, they have a way of hanging around, demanding to be addressed. The best thing to do is confront them and look for a solution. Those who fail to do so usually come to regret that they didn’t put the moose on the table.

PUT THE MOOSE ON THE TABLE is an effort to capture the lessons learned by one man over the course of a life and a career in the corporate world. It’s about his experiences and the lessons in leadership he learned during a time of unprecedented change in the world of American business. It’s about beliefs reinforced, such as the importance of values and character, and about things learned the hard way, especially while managing change in the absence of a clear and compelling strategic vision.

PUT THE MOOSE ON THE TABLE contains lessons about

* Leading by example 
* Vision 
* Successful communication 
* Mentoring 
* Depth vs. breadth 
* Openness vs. secrecy 
* Values and the bonds of reciprocity 
* Deciding what business you’re in 
* Risk taking and risk aversion 
* Planning for succession